W.I.P.
Este proceso de gestación inicia en la revolución industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final.
Ya para este siglo se dio inicio a la Administración Científica ideada por Taylor y a la medición de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.
M.R.P.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y plataformas arquitectónicas que permitieron a los pequeños fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.
Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las máquinas, se logro aumentar el procesamiento de los cálculos de las MRP que significo en los usuarios ser más experimentales.
Las personas que se encargaban de planear la producción se encontraban bastante limitados porque planeaban su semana con base en los resultados ofrecidos por la MRP y como la velocidad de computo hace 10 años duraba horas y en algunos casos días, era bastante complicado poder realizar una toma de decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o días hoy se realiza en pocos minutos.
Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permitió que parte de la aplicación se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta división la transmisión de los datos disminuyó notoriamente porque solamente se transfería la información necesaria, mejorando el desempeño de las redes y en últimas el desempeño de la aplicación.
Los sistemas de requerimientos de materiales ( MRP ) se han instalado casi universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que se consideraban pequeñas. El objetivo o la razón de las MRP, fue utilizar un enfoque lógico y de fácil comprensión del problema; que ayudo a determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier producto. Asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer los tiempos de cuando se debía ordenar o producir cada uno de los materiales o materia prima.
La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que fue creciendo, el poderío de las máquinas computacionales también fue posible para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa Planeación de Recursos de Manufactura.
Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el JIT, el Kanban y las manufacturas integradas por computador o CIM.
La MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro del inventario, para crear una programación del tiempo y del número de unidades necesarias en cada etapa del procesos.
Este programa podía incluir 20 o mas módulos para controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas por pagar entre otros.
Por ejemplo las MRP están basadas en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella que es causada por la demanda de un articulo de más alto nivel . Las llantas, los rines y los motores son artículos de demanda dependiente porque dependen de la demanda de automóviles.
Utilización de las MRP.
Las MRP están utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en la fabricación por lotes utilizando el mismo equipó de producción. Las MRP son muy valiosas para aquellas compañías que involucran operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las compañías involucradas a la fabricación. Por otra parte, las MRP no funcionan bien en compañías que producen un bajo número de unidades por año. Especialmente en compañías que fabrican productos complejos y costosos que requieren investigación y diseños avanzados.
Con base en el plan de producción, un sistema de Planeación de Requerimiento de Materiales crea programas que identifican partes y materiales específicos requeridos para producir artículos finales.
Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La mayoría de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante años, pero estos eran independientes del sistema de programación, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos partes.
Propósito De Las MRP.
Los principales propósitos de una MRP son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas a los artículos y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente:
Inventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento correcto.
Prioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener válida la fecha de vencimiento.
Capacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento adecuado para mirar la carga futura.
Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistemas de MRP son los mismos que bajo cualquier sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.
La filosofía de la Planeación de Requerimientos de Materiales es que estos deben enviarse de prisa y este envío debe efectuarse cuando la falta de ellos pueda retrazar el programa de producción general y demorarse cuando el programa se atrasa y se posponer cuando se necesite.
A parte de utilizar talvez una escasa capacidad, es preferible no tener materias primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depósitos, prohíben los cambios de diseño e impiden la cancelación o el aplazamiento de pedidos.
Ventajas De Las MRP.
Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes ítems:
- Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.
- Reducción de los precios de venta.
- Reducción del inventario.
- Mejor servicio al cliente.
- Mejor respuesta a las demandas del mercado.
- Capacidad para cambiar el programa maestro.
- Reducción de los costos de preparación y desmonte.
- Reducción del tiempo de inactividad.
- Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado antes de la expedición real de los pedidos.
- Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
- Demorar o cancelar pedidos.
- Cambiar las cantidades de los pedidos.
- Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
- Ayudar en la capacidad de planeación.
- Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario
Desventajas De Las MRP.
Los principales problemas de las MRP se encuentran basados en las fallas del proceso de instalación. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la integración de la MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresión de ser un sistema de fabricación en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeación con referencia específica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesario una educación del área ejecutiva sobre el énfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeación estratégica, integrado y de ciclo cerrado.
La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un sistema completo y único para manejar una compañía y no como una parte del sistema total.
Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.
MRP De Ciclo Cerrado.
De esta forma, se difundía a gran escala el MRP, que dio como resultado la necesidad de obtener más beneficios y mejorar en la técnica. Gran parte de este desarrollo se dio mediante Prueba – Error.
Es así como en los años 70´s, cuando el sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) tienen retroalimentación de la información proveniente de los resultados de su módulo, esto se denominan MRP de ciclo cerrado. La sociedad americana de control de inventarios y de producción define la MRP de ciclo cerrado como:
"Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales como la planeación de ventas y operaciones (planeación de la producción, programación maestra de la producción y planeación de los requerimientos de capacidad), genera una vez completada la fase de planeación y aceptado los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecución. Estas incluyen las funciones de control de fabricación, medición de insumo producto (capacidad), la programación y despachos detallados, al igual que los informes anticipados sobre retraso tanto de la planta como de proveedores. El término "ciclo cerrado" implica que no solo se incluye cada uno de estos elementos en el sistema global sino también las funciones de ejecución que proveen una retroalimentación de manera tal que se puede mantener valida la planeación en todo momento".
En resumen, el ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificación y de ser necesarios su modificación.
MRP II (Planeación De Los Recursos De Manufactura).
Una expansión del sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos en incluirse era la función de compras, al mismo tiempo, había una inclusión mas detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programación. La MRP había incluido ya las limitaciones de capacidad con respecto al centro de trabajo, así que era obvio que el término de Planeación de Requerimiento de Materiales, ya no era adecuado para describir el sistema expandido. Por tal motivo, probablemente "Ollie Wight", en 1980, introdujo el término de planeación de recursos de manufactura (MRP II), para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se esta involucrando en el programa.
El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se incluía el mercadeo, la manufactura, las finanzas e ingeniería de procesos, a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simulará el sistema de fabricación.
Sistemas de tipos MRP avanzados.
Durante más de dos décadas, los sistemas MRP fueron la primera elección para las firmas enfocadas en el nivel de producción de la planta. Durante este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratación internacional, mercados monetarios variados, fueron los causales de que los programas de software de MRP existentes no cumplieran de forma estandarizada y tampoco podrían estas nuevas aplicaciones manejar las características anteriormente descritas.
En el medio actual, los usuarios de la MRP desean acceso instantáneo a la información sobre las necesidades de los clientes y sobre los niveles de inventario de toda la compañía, como también tener la capacidad suficiente de suministro.
De esta forma, para satisfacer estas necesidades las empresas que ofrecen soluciones MRP se acomodaron a los nuevos requerimientos y generaron un desarrollo de nuevos sistemas avanzados basados en la lógica de la MRP.
A esta nueva generación de MRP se le han dado diferentes nombres entre ellos se les llamo la nueva MRP como Planeación de Recursos Empresariales (E.R.P), todo con el propósito de operar totalmente en sentido de la empresa.
2. Pre - E.R.P.
Como ningún sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y métodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnológica y empresarialmente, dan origen a las preERP.
De esta forma, se mezclan dos tipos de administración como son la Administración de manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema "Just In Time" en el Japón.
Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integración de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrónicos) y arquitectura Cliente – Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generación de sistemas de Administración de Recursos[CAMACHO, 1997: 2].
Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:
- Arquitectura Cliente/Servidor.
- Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes.
- Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas.
- Soporte de base de datos distribuida.
- Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
- Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos.
- Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir Windows NT y Unix
- Manejo de interfases de programación con interoperabilidad con otras aplicaciones de otros programas.
- Intercambio de datos utilizando Internet.
- Comunicación entre clientes y proveedores.
Evolución De Las Aplicaciones De Negocio
En la evolución en los niveles Gerenciales encontramos 4 etapas, que se describen como: M.I.S, I.I.S., E.I.S y C.I.S.
M.I.S.
El Sistema de Información M.I.S. no soporta el manejo de decisiones, su fundamento se encuentra en el manejo de la información desde un jefe o Directivo que toma todas las decisiones, sin importar o analizar la información de las diferentes áreas y departamentos. Por otra parte, esta sustentado en una estructura absolutamente jerárquica.
I.I.S.
El sistema de Información I.I.S. tampoco soportaba el manejo de decisiones, su estructura se basa en la información de las áreas de producción y finanzas, de las cuales el jefe o Director determina las directrices a seguir, aunque incluye cierta información de dos áreas importantes, las decisiones aun no son totalmente unificadas para tener una visión holística.
E.I.S.
El sistema de Información E.I.S. ya soporta el manejo de decisiones y lo hace teniendo en cuenta todas las áreas y también involucrando un grupo de asesores, que se compone básicamente de todos los directores de área o departamento para determinar de esta manera, las decisiones a seguir con el jefe o Director de la misma. Adicionalmente la información recolectada es obtenida de los sistemas de la organización de manera aislada o con búsquedas definidas.
C.I.S.
Los Sistemas de Información Corporativos son totalmente decisorios y se fundamenta de la información clave de sus áreas o Departamentos, que ha sido alimentada con sus históricos y también fundamentada con sistemas estadísticos que obtienen la información mas relevante para la junta directiva de la organización. Adicionalmente, el sistema provee la capacidad de comparar y proponer soluciones.
Con la evolución de estas dos áreas, se da inicio al génesis de las E.R.P , totalmente alimentadas y enriquecidas por estas dos evoluciones.
A partir de este momento surge la necesidad de madurar plenamente el desarrollo de aplicaciones de sistemas integrados E.R.P, para tal motivo surgen las primeras aproximaciones al tema.
Para lograr dar una verdadera definición de las E.R.P, debemos conocer y entender las definiciones dadas hasta el momento por expertos y analistas del tema.
3. Definiciones
"ERP representa un amplio espectro de funciones que intenta abarcar todas las entidades de una empresa. Requiere de la profundidad organizacional y funcional de una gran variedad de empresas de manera que se pueda examinar y modificar un concepto de empresa único" [GARTNER GROUP].
"Solución de software que se enfoca a las necesidades de la empresa, tomando una visión de los procesos para cumplir todos los objetivos corporativos, buscando integrar todas las funciones de la empresa.
" [Hernández, 1999: 7]
Cuando una empresa decide adoptar una ERP, toda su información queda integrada en el sistema, por medio de los módulos: Logística, distribución, inventarios, compras, ventas, recursos humanos, producción entre otros.[Revista Dinero, Octubre de 1999: 90]
Los beneficios aportados por una solución ERP están basados en mayor productividad, información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones. [PC MAGAZINE, Noviembre de 1999: 22]
Por otra parte, Glovia International describe una ERP como:
"Un Sistema de planeación diseñado para reducir el tiempo de respuesta, ciclo de producción, optimizar calidad, mejorar el manejo de activos, reducir los costos, optimizando la comunicación" [GLOVIA, citado por CAMACHO, 1997: 6].
Por último, el entendimiento de lo que es E.R.P, desde la visión del grupo investigador de la Universidad Javeriana, lo define como:
"...Conjunto de Aplicaciones empresariales para compañías manufactureras, que permiten balancear funciones operacionales dispersas, como lo son finanzas, manufactura y producción... De esta manera, E.R.P es visto como un sistema para la planeación, control y operación total de una empresa..." [Torres, Nieto y Silva, 2001: 6]
Después de analizar cada una de las definiciones encontramos como elementos comunes: Solución, necesidades de la empresa, Visión y optimización de los procesos, integrar, planear, reducir tiempo, toma de decisiones y control, que son rasgos preponderantes en este tipo de soluciones.
4. E.R.P
La Planeación de Recursos Empresarial (ERP), son mucho más que un Software, por que permite la integración y optimización de todos los procesos y recursos de la organización.
Las ERP se inician en los años 70, cuando Gartner Group y AMR dan el primer paso para definir las bases de las E.R.P. En un comienzo las organizaciones estaban orientadas a las funciones y solo se cubría las áreas de manufactura y finanzas. La información generada por las empresas era procesada por medio de Mainframe´s.
Posteriormente, en los años 80, se cambio el paradigma de estar orientados a funciones y se orientó hacia los procesos, por medio del cual se identificaron los procesos críticos de las empresas y su integración entre sí. La información comenzó a utilizar el modelo Cliente - Servidor. [Puerto, 2000: 9-11]
Una de las mayores fortalezas de las soluciones E.R.P es su poder integrador de diferentes procesos como son: Logística, Inventarios, Compras, Ventas, Distribución, Producción, Recursos Humanos, entre otros.
Asimismo, existen varios autores que explican que una E.R.P. no es un proceso evolutivo de dicha metodología, tal es el caso de Don Ralston y David Turbide que explican respectivamente:
"El E.R.P. no es un paso mayor, pero si una expansión del MRP II, con nuevas aplicaciones a través de la incorporación de tecnología moderna a la empresa, como el concepto Cliente-Servidor y EDI (Intercambio de Información Electrónica), que han provisto de mayor alcance al uso de la misma filosofía." [RALSTON, citado por CAMACHO, 1997: 2]
"… es un intento por renombrar al MRP II sin ningún cambio real en su naturaleza, mas bien, es una extensión que incorpora tecnología moderna." [TURBIDE, citado por CAMACHO, 1997: 2]
Con lo planteado anteriormente, se aclara el entorno y se entiende con claridad las implicaciones de implantar en una organización un proyecto de Planeación de Recursos Empresariales (E.R.P.), como también las empresas grandes que manipulan un gran volumen de datos, usuarios y complejidad de transacciones escogen este tipo de soluciones, porque establecen que el aumento en el rendimiento de las actividades corporativas y mejora en el servicio al cliente, calidad de la producción, provocan una mejora en la imagen corporativa, manejo de la integración de procesos y calidad de los mismos.
5. Bibliografía y fuentes de información
CAMACHO, Salvador. (1997). Planeación de Recursos Empresariales.
http://www.raldia.com/texto17.htm
GARTNER GROUP. E.R.P. vendor Guide 1997.,1-31, Junio de 1997
GARTNER GROUP. The Year 2000:An E.R.P Dilema 1997.,1-21, Febrero 1997
GARTNER GROUP. E.R.P. Creating a Role-Based is Organization 1997.,1-15, Septiembre 1997
HERNANDEZ, José Antonio. (1999). SAP R/3. Ed. Mc GrawHill, Santafé de Bogotá (Colombia), Abril de 1998.
INFORMATICA. La Revolución de los E.R.P. Revista Dinero. Santafé de Bogotá (Colombia), 90-95, Octubre de 1999.
PUERTO, Luis Alfredo. (2000). Impacto de las soluciones de Planeación de Recursos Empresariales (E.R.P.), en empresas de Santafé de Bogotá. Universidad Javeriana, Santafé de Bogotá (Colombia), Junio de 2000.
TENDENCIAS. Todo lo que usted quería saber acerca de las soluciones E.R.P. Revista PC Magazine. Santafé de Bogotá (Colombia), 22-30, Noviembre de 1999.
TORRES, Diego; NIETO Raúl y SILVA, Jorge. (2001). Aplicación de Sistemas Integrados E.R.P. en el contexto Empresarial Colombiano. Universidad Javeriana, Santafé de Bogotá (Colombia), Enero de 2001.
Extraído de Monografías.com
